「20代若手起業家が最初に直面する5つの壁と乗り越え方」 という記事に大きく共感いただき、ありがとうございました。
特に、創業2年目のスタートアップCEO・悠斗さんから「初期の壁は乗り越えつつあるが、今度はさらなる成長に向けた課題に直面している」というコメントを頂戴し、本記事では “スタートアップが第2ステージに突入したときに現れる新たな壁とその乗り越え方” を解説していきます。
創業初期に苦労する 資金繰りや人材集め を乗り越えると、次に待ち受けるのは 組織拡大による社内体制づくり、経営者自身の成長、さらにはピボットや新規事業立ち上げ時の判断軸 など、まさに“第二創業”と呼べるような試練です。
ここでは、 「検索者の求めている情報を早く、わかりやすく、正確に伝える」 というライティングマニュアルの要点を踏まえつつ、次のステージでどのような課題が発生し、その壁をどう乗り越えられるのかを 具体例を交えて お伝えします。ぜひ最後までご覧いただき、今後の成長戦略に役立ててください。
1. スタートアップが第2ステージに突入するときに現れる新たな壁
スタートアップが軌道に乗り始めると、下記のような課題が浮上するケースが多いです。
- 急激な組織拡大によるコミュニケーション不足
創業時は数名のチームで意思決定が早かったものの、社員が増えると承認フローが複雑化しやすい。 - 経営者自身のリーダーシップや視座の変化
プレイヤーからマネージャー、そしてリーダーへと役割が移行。必要なスキルセットがガラッと変わる。 - 新規事業やピボットへの踏み切り方
既存事業で得られる売上や安定感を捨てきれず、新しい挑戦を先延ばしにしてしまう。
これらの壁を できるだけ早く 把握し、明確なアクションプランを立てることで、さらなる成長が期待できます。
2. 【組織拡大】急成長に伴う社内体制づくりのコツ
創業2年目以降、売上が順調に伸びるとともにスタッフを増やし、組織を強化する必要が出てきます。しかし、急激な拡大はコミュニケーションの乱れを生み、意思決定のスピードを下げる可能性があります。
2-1. 組織図の明確化と権限移譲
ポイントは「誰が何を決めるのか」を明確にすること。
- 組織図をビジュアル化し、社内ポータルなどで共有する
「開発チームの決定権者は誰か」「営業戦略を最終決定するのは誰か」を一目でわかるようにします。 - 経営者が抱えすぎない仕組みをつくる
全てをトップが判断すると、対応が遅れるうえ組織メンバーの成長機会を奪います。各部門責任者に裁量権を与え、適切に任せましょう。
2-2. 企業文化やバリューの言語化
社員数が増えると、創業時の熱気や価値観が共有しにくくなります。そのため、社内外に向けて「わが社のミッション・ビジョン・バリュー」は何かを言語化し、浸透させることが重要 です。
- 定期的にバリューを振り返る場を設ける
全社ミーティングや1on1などで「なぜこのバリューが大事なのか」を具体的に話し合います。 - 社内広報ツールやSNSでの共有
小さな成功事例や、バリューを体現した行動を見える化することで、メンバーの共感を高めます。
2-3. マネージャー育成とチームビルディング
急拡大期の失敗でよくあるのが、 「優秀なプレイヤーがマネジメントに回った結果、組織全体がうまく機能しなくなる」 ケースです。
- マネジメント研修や外部セミナーを活用
社内に蓄積されたノウハウだけでは補いきれないマネジメント手法を学び、スキル不足を補完します。 - メンターシップ文化の導入
経験豊富な管理職や外部アドバイザーをメンターにつけ、マネージャーが成長できる仕組みを整えましょう。
3. 【自己研鑽】経営者自身が成長し続けるための方法
スタートアップが大きくなるにつれ、経営者に求められる役割は 「資金調達や営業」を超えて、より包括的な「組織づくり」や「長期ビジョンの実現」 へと変わります。そのためには経営者自身が学び、成長し続ける必要があります。
3-1. 定期的なメンターとの対話
メンターやアドバイザー は、壁打ち相手としても非常に有益です。特に、似たようなフェーズを経験した先輩起業家や投資家との交流は、 「視点の広がり」 をもたらしてくれます。
- 月1回や四半期ごとなど、定期的なスケジュールを組む
スポットで相談するよりも、継続的にフィードバックをもらうほうが思考の偏りに気づきやすい。 - 忖度なく意見をもらえる相手を選ぶ
「もっと厳しいことを言ってほしい」というスタンスで臨むと、成長速度がアップします。
3-2. 多領域の学習とインプット
ビジネス書や経営書だけでなく、 デザイン思考、心理学、社会学 など異なる分野から学ぶことで イノベーションのヒント を得られます。
- オンライン学習プラットフォームや勉強会を活用
経営者向けのプログラムも増えているので、隙間時間を活かして受講しやすい環境を整えましょう。 - 書籍やセミナーの内容をアウトプットする習慣をつくる
学んだ知識を社内で共有すると、自らの理解も深まります。
3-3. 360度評価やコーチングの導入
経営者こそ 「自分がどう見られているか」を客観的に把握する仕組み が必要です。
- 360度評価を定期的に行い、フィードバックを活用
取締役、幹部、一般社員など、様々なレイヤーから評価をもらうことで自己認知を高めます。 - エグゼクティブコーチの活用
プロのコーチに伴走してもらうことで、 思考の整理や目標設定 がスムーズに進みます。
4. 【新事業・ピボット】第二創業を成功に導くための判断軸
スタートアップの第2ステージでは、 新たな収益源や市場を求めて新規事業を立ち上げる 、あるいは大きく方向転換する 「ピボット」 を考え始めるタイミングが訪れます。既存事業で安定化したタイミングこそ、 新しいチャレンジを行う好機 です。
4-1. 既存事業とのリソースバランスを意識
急に新規事業にリソースを偏らせると、 既存事業 の品質や売上を損なうリスクがあります。一方で 既存事業ばかりに注力しすぎると、新規事業の伸び代を潰してしまう 可能性も。
- 事業ポートフォリオを可視化する
各事業に投下している人的リソース・資金・時間を定期的に見直し、バランスを調整します。 - 新規事業には一定の“特区”を設ける
少人数のチームにある程度自由な裁量と予算を与え、試行錯誤しやすい環境をつくることが重要です。
4-2. スモールスタートで市場検証を迅速に
大きく投資する前に、 MVP（Minimum Viable Product）を作り、小規模でユーザーからのフィードバックを得る スタンスは、創業初期の仮説検証と同様に大切です。
- まずは実験的にローンチし、失敗を素早く学ぶ
リリース後のデータ収集やユーザーインタビューを繰り返し、軌道修正を行います。 - 事業アイデアに固執しすぎず、複数案を同時並行でテスト
1つのプランが思ったより伸びなければ、別の案に転換する柔軟性を持ちましょう。
4-3. 組織間コミュニケーションの活性化
新規事業チームと既存事業チーム が断絶してしまうと、知見やノウハウを共有できずに非効率が生まれます。社内全体で「チャレンジを応援する文化」を育むことが重要です。
- 定期的に進捗発表会やデモデイを開催
新規事業の仮説や成果を全社員に共有し、フィードバックを得る仕組みをつくる。 - 複数チームが横断的に関われるプロジェクトを設定
エンジニアと営業が一緒にアイデアを出し合うなど、普段接点のないメンバー同士の連携を促します。
5. 【事例】創業初期を乗り越えた起業家が体験したリアル
ここでは、 創業3年目で社員30名規模まで成長した若手起業家Aさん（20代後半） のケースを紹介します。AさんはシリーズAの資金調達を成功させ、事業もある程度安定してきた矢先に、以下のような壁にぶつかりました。
5-1. 「マネージャー層が足りない」問題
開発責任者がプレイヤーを兼任したことで、 開発スピード が大幅に低下。
Aさんは社外から 経験豊富な開発マネージャー を採用し、既存の開発責任者を “テクニカルリード” と位置づける方針に転換。結果、 現場力とマネジメント力 が両立し、組織全体のパフォーマンスが向上しました。
5-2. 「数字ばかり重視してしまう」ジレンマ
資金調達後、Aさん自身も 大きな成長目標 を掲げるあまり、現場へ過度な数字プレッシャーをかけるように。社員からは 「急に数字しか言わなくなった」 という声が。
そこでAさんは、定例ミーティングなどで 「なぜその数字が必要なのか」「社会的インパクトは何か」 を丁寧に説明し直し、組織のモチベーションを再構築しました。
5-3. 新規事業立ち上げでの試行錯誤
既存のBtoCプロダクトが伸びている中、 BtoB向けの新サービス を小規模チームで立ち上げ。 初期予算を抑えつつ、顧客企業からのフィードバック を継続的に集めた結果、新規事業が自社の既存プロダクトと相乗効果を生むまでに至りました。
Aさんは振り返ってこう語っています。
「最初の頃は自分が一番頑張れば何とかなると思っていました。でも組織が大きくなると、それでは追いつかない。自分が学び続け、メンバーに権限を渡し、そして新たな挑戦をサポートする姿勢が不可欠でした。」
6. まとめ
スタートアップが創業初期の壁を乗り越えたあとに直面する新たな課題は、組織拡大、経営者自身の自己研鑽、新規事業やピボットなど多岐にわたります。 これらは創業初期とは異なる性質の壁ですが、 乗り越えたときに得られるリターンも非常に大きい のが特徴です。
- 【組織拡大】
- 組織図と意思決定プロセスを明確化
- バリューを言語化し、全社で共有
- マネージャー育成とチームビルディングで組織力を底上げ
- 【自己研鑽】
- メンターやアドバイザーとの定期的な対話
- 多領域の学習で視点を広げる
- 360度評価やコーチングで客観的な自己理解
- 【新事業・ピボット】
- 既存事業とのリソース配分をバランス良く
- MVPやスモールスタートで素早い検証
- チーム同士のコミュニケーションを活性化
これらを意識しながら、 「初期の熱量は忘れずに、変化を恐れない柔軟性を持ち続ける」 ことが、さらなる成長を掴むカギです。
経営者が先頭に立って新しい知識を吸収し、組織の未来を描いていく姿勢を見せると、メンバーも自然と “次のステージ” に向けて走り出すでしょう。
スタートアップの第2ステージは、まさに“企業としての本質的な強さ”を身につける時期でもあります。 ぜひ本記事で紹介したポイントを参考に、新たな挑戦に挑んでみてください。
今後も、スタートアップの現場で起こりうるリアルな課題や解決策を紹介していきますので、ぜひまたお立ち寄りいただければ幸いです。あなたの挑戦が、より豊かな未来へとつながることを応援しています。